9月2日，盛隆电气董事长受邀参加在北京昆泰酒店举办的第八届动态竞争国际论坛，并以《预变应变——盛隆独创“群体老板241”》为主题进行演讲。
张维迎博士（著名经济字家）
陈春花博士（北京大学国家发展研究院BiMBA院长）
盛隆电气集团董事长谢元德
CDIC创办人：陈明哲博士（国际管理学会终身院士暨前主席）
盛隆电气在第八届动态竞争国际论坛
活动时间：2017年9月2日
活动地点：北京昆泰酒店
一、【企业研究】盛隆研究：“群体老板”激活组织新动能
主持人：华中科技大学管理学院廖建桥教授
主持人：刚才谢董事长对他这个经营的理念，特别是对公司的发展战略给我们做了一个30分钟的介绍，对案例是一个补充。下面我们进入今天案例讨论的第二个环节，有请我们的嘉宾。因为这个案例在复旦大学EMBA的课堂上讨论之后，引起了比较大的反响。而且复旦大学组成了一个4个人的专门学研小组，到企业进行访谈核实调查。那么今天我们请几位嘉宾一块走上台来，先和大家交流一下他们走访和学习这个案例的经验。
孟祥旺：大家下午好，各位老师，各位同学，我是上海复旦微电子的，我姓孟，叫孟祥旺。
周红芳：大家下午好，我是盛隆电气集团上海公司的周红芳。
谢岚：大家下午好，我不是EMBA的学友，我也更正一下。我们能够今天有这个案例分享是这样的，我们明哲平台，它有一个明哲学堂，那么我们都相互称呼为明哲学友。去年12月底，老师在复旦EMBA课堂上课。上课的时候发现了一家很特别的企业，跟老师最爱的那个案例“林肯电气”高度地相似。我们就很好奇，然后今年6月8号是孟祥旺学长、中骅学长还有我，我是明哲平台的助教，我不是EMBA的学友，然后就在红芳学长的引荐下，我们去到武汉盛隆，参观了企业，拜访了董事长。董事长，我坦白地说，可能我们之前有一个疏忽，没有提前把我们的参访报告给大家看，所以可能在讲的时候有一些盛隆最独特的地方还没有讲出来。我也许可以在我们分享之前给大家补充一下。我刚才在台下的时候，回忆了一下我们参访的那一天，给我影响最深的是一些面孔。那天我们去的第一站是盛隆的一个接待大厅，接待我们的是一个女文员，大概刚刚入职了才两年。我就问她，我说：“你在这个企业里面未来想做什么？”这个小姑娘我猜大概只有二十五六岁，大学才毕业没多久。她就告诉我：“接待工作是我的第一份工作，然后我想要去车间，我想去把盛隆的整个流程用三年的时间去走一遍。”我说：“走一遍，你要干嘛呢？”她说：“我要做老板。”在盛隆，就是当时在红芳姐上EMBA课堂上的时候，也是明哲老师的课堂上，引发的一个最热烈的讨论：“到底什么是群体老板？”群体老板在盛隆是很有意思的，盛隆公司有5000多个人，会有很多的市场，很多的项目。在这个公司里只要你想去做一个项目，或者做一件事，不管你是什么年龄，什么背景，你就可以提出来。比如说我想做杭州市场，我是杭州人，那在盛隆它内部有一个考评的体系，经过评估，如果评估你可以做，你就可以去做。
那所谓的老板是什么？就是他有独立的人事权，我可以在内部招人；然后我有独立的财权，就是公司会给我一笔钱；然后我还有决策权，这样的老板在公司有400多个。那天后来我们又去了车间，在车间参观的时候，在工厂里面有一个照片墙，那个照片里面大概贴了100多张照片吧，应该是那个各个老板的照片。我看了一下，很多很年轻，是80后、90后，也有四五十岁的人。所以我当时的一个非常深的印象就是，在这个公司里面，你只要有想法，你勤奋，你就可以大胆地向公司提出我要去做什么。
还有个案例是他们有一个姓黄的小姑娘，也就二十三四岁。那么盛隆现在要拓展海外市场，董事长刚才提到的有一个“先行领军”。可能大家听了都不太知道什么是“先行领军”，我的理解大概是这样子的，盛隆会开拓一些市场，那么这个全部都是公开的，你要去哪里你就可以招标。我看到有一个小伙子，他是嘉兴人，浙江嘉兴人，他就说我要去做嘉兴市场，我有什么样的能力。还有个小姑娘就更厉害了，她是在盛隆做第三年，以前是做预算的，她就提出我要去开拓孟加拉的首都达卡。那这个在盛隆是这样一件事情，这样的一个公司的行为它全是透明的。所有的人你都可以来竞聘，只要通过评估以后，你有这个能力，你就可以独立去做这个事情。这是我对盛隆一个比较深的印象，我就先说到这，祥旺有什么补充吗？因为他们三位算是盛隆内部人，我们两个算是观察者。
孟祥旺：其实大家如果把这个案例看了之后能感觉更深一点，因为谢董事长由于时间有限，只是讲了公司战略。我有几点感触特别深，中午陈春花老师讲这个组织的变革，包括授权的时候，包括上午唐斌学长讲这个人性是永恒的。我第一点感受就是这个企业谢董事长一直在做什么事情，就是不断地发现人性，不断地满足人性，这个做了之后就激活了这个企业的很多人的活力。第二点，他做的很多事情就是授权，他有信任有授权。然后每个员工认为得到了很大的尊重，而且员工有很大的一个活力去做，这也是下午陈老师讲的怎么激活组织和个人里边一个重要的一方面。第三点，我感觉比较重要的一块就是谢董事长在最后一个PPT里所讲到的，就是长期、持续、坚持地关注年轻人的成长、成才和成功。我们跟谢董事长聊的过程当中，他确实一直实实在在在想我怎么培养年轻人，如何让年轻人成功。如果一个企业的老总，你想的都是这个事情，这跟下午陈老师讲的这个幸福感（相契合）。就是人在十几年里，从忠诚度到满意度到幸福感，这也是一个过程。幸福感代表你持续关注年轻人的成长了，关注他成功成才了，那你就感觉你做事情就很容易有幸福感。这其实理论和实践是蛮配套的，我的体会是这样的。第四点，谢董事长他做很多事情他把个人和国家、民族联系在一起，他说：“我们做很多事情要为国为民最长远”。我当时第一感觉就是谢董事长很讲政治啊！因为刚一进大厅，企业门口贴了一个标识就是“大众创业、万众创新”。其实这个我们克强总理提了很多年，企业把这个挂在公司的不多。这就是公司的发展、个人的发展和国家的发展相结合起来，这就等于说你在潮流上面，你就容易成功。这是我的几点体会。
主持人：下面我们就开始讨论，我先提一个比较尖锐的问题，你在盛隆做的这套在管理学上叫做“授权赋能”。包括刚才陈春花老师也讲过，其实大家都想做，但这里面一个最大的问题就是授权失控。那么我的问题是，你授权以后有没有失控过？或被下属坑过？这是第一个问题。第二个，如果有，你是怎么感受的？如果没有，你是从什么组织体制设计，或招人的时候你怎么能够看得出来哪个人的心不是黑的？因为现在我们都说80后、90后激励他都很难，然后你给他授予这么大的权，他还不坑你，你的法宝在什么地方？
谢元德董事长：在我们公司这个授权的部分很少很少，因为在我们公司这个体制它叫“群体老板”，这个“群体老板”不是说一开始群体老板就是群体老板。就是我们这个“群体老板”是什么呢？我们的群体老板是从一个年轻人慢慢成长为一个老板。所以他的权力是他创出来的权力，他积累起来的权力，树立起来的权力，是他的成长应有的权力。不是别人授予的，所以不存在授权失控的问题。这个授权只是在管理团队存在，在我们公司组织体系是三委——营委、技委和管委，管委就是管理团队。盛隆电气就是一个大家的创业平台，这个平台上现在是有几百个老板。这几百个老板来的时候都不是成功的老板，或者来了盛隆电气就成了老板，像陈老师讲的空降过来的老板，都不是这样的，他是在盛隆慢慢成长起来的老板。所以不存在授权的问题，也没有失控的问题。他的品质怎么样不是我们看出来的。马云他们还有一个闻味道的事，闻一闻这个人有没有阿里巴巴的文化味道。如果你有这个味道，我们就要你，没有就不要。在我们公司，这些都没有。我们公司主要是年轻人，他来的时候就是一张白纸，他能认可和接受，他就进来了。他进来之后，在我们这样一个原始生态的环境中，他能生存就生存，如果他不能生存，就会被自然淘汰掉；他能够发展就发展，他不能够发展的话，谁也帮不了他。
主持人：那这样说，你们公司还是有一定的淘汰机制的，这跟林肯电气是不一样的。
谢元德董事长：我们不是有一定的淘汰机制，而是一个自然生态环境。我们欢迎很多年轻人来，但不是来的人都能够成功。他来了，他习惯这个环境，在我们公司有这么一句话，“盛隆是勤奋者的天堂，懒惰者的地狱。”所以我们公司是很考验人的！
主持人：我现在再代表大家问个问题：现在大家都感觉到，包括我在讲课过程中都被问到，现在新生代比较难管理。那么你们公司对员工这么信任的话，存不存在新生代难以管理的情况？或者，您有什么经验可以跟在座的各位交流一下？
谢元德董事长：在我们公司，我灌输一种思想，人都不是被谁管，更不是被谁用。我倡导这样一种关系，我跟大家的关系就是，我在前面走，别人认可，他愿意跟着走就跟着走，没有年轻人不好管的情况。在我们公司，盛隆二代、甚至三代都有了，他们在国内、在国外读完书之后都找到很好的工作，包括一些年轻人很向往的单位。但他们干了一段时间就不在原来单位干了，最后还是跑到我们单位来干。所以，不存在不好管的问题，他不需要别人管，完全靠自觉和自我约束。
主持人：好，那下面我们把时间交给我们的听众，看听众有什么问题问谢董事长，对这个案例有什么疑问。
现场嘉宾一：谢董事长好，我有一个问题。我大概看了咱们这个案例，我感觉方式有点像海尔目前做的事情。海尔现在也在推进小微化，也是要把内部打造成一个个的创业单位。像之前海尔强调的它是要赛马而不是相马，谢董事长说的也有这层意思。但是有一个问题就是，目前来说，海尔之前积累了一个很好的全球研发平台，还有强大的品牌基础，给创业者提供了很好的资源平台。即使是这样，现在也受到很多管理学者的担忧，都在想这样的方式能不能持久地带来创新和收益。我在案例里没有看到具体的收益分析，只有一个部分谈到了拿到了4100万的政府订单，负责人拿到了百万年薪。但是这个年薪貌似是打引号的，后面又是一个账户，这个概念我并不是很清楚。我最关注的一点是，如果内部打散了，谁想创业就去创业的话，那我们怎么保证他的创业项目的成功？或者更具体一点来讲，怎么保证很有激情的创业者他一定能够在他选择的这个行业或者市场里面能够跟其他更强大的竞争对手相比能有竞争优势？如果没有的话，失败的可能性是很大的，创业本身失败的可能性就是很大的。如果我们这些所谓的群体老板，400多个人当老板，如果他们在所在的领域和市场不能成为佼佼者或者前几名的话，那生存下来的可能性就会很小。那慢慢地，一个企业领导了很多创业的小团队，最后的结果是一个很大的不确定性。那最后，我们整个企业会是怎样一个状态？我不知道谢董事长有没有这样的担忧？我也想请在座的各位来解释一下，账户是什么意思，年薪一百万、年薪三百万等等，是真实的报酬吗？这是我的问题，谢谢。
谢元德董事长：它这个不叫报酬，刚才廖教授在问，我们的授权、选人的忠诚度，授权错误带来的问题，我们没有这些东西。你刚才问的问题，报酬说是一百万的年薪，这个说法是媒体的说法，不是他的年薪有一百万，我们这没有年薪这个说法。这个小伙子是国际关系学院的一个研究生，在北京当过村官，选择来我们公司里创业。这个创业跟社会上的创业不是一个概念，我们有成功的老板，他是跟着这些成功的老板。我们的“241”的“2”指的是两个第一，其中就包括我们成功的老板，这些学员进到我们公司来就是准老板。当然定位成就业也行，我们不给他定位成就业，而是创业。这些学员由创业老板来接收，创业老板接收之后，就由创业老板来带他，给他投资。当然也会给他工资，不会给一百万，就给个生活费什么的，让他能够正常开展工作，能够去做事。这个小伙子做成功了，就产生了效益，产生的效益不是一百万的效益，这个例子说的是去年，可能那一年产生的效益有几百万。他产生的效益，这个钱由他自己来支配，他仍然可以发展团队，也可以招来新的学生，他有这个资本了。如果不是这个体制，在别的公司，我赚到了钱就拿走了。当然我们公司是这个体制，我们公司有个文化，你受到别人的帮助成功了，你成功了之后也要帮助更多的人。所以现在这个小伙子也带了七八个人的团队，他用他赚到的钱干什么呢？帮助团队里的那七八个人。在公司账户上有一百万、三百万、一千万是什么意思呢？就是你有了这么多的积累，就可以在公司里注册一个部门。就是开了个户头，小部门就是部，再高就是处，再高就是公司。这跟自己的资本实力有关系，跟能力有关系，跟团队有关系。公司都是有标准的，需要申请，批准了，就可以注册部门。你的盈利都是你自己来支配，你如果亏了，也是你来负责任。你就是一个老板，定位是一个老板的话就要负全责的。我说清楚没有？
主持人：下面还有没有问题？
现场嘉宾二（刘志乐杭州安恒信息技术有限公司副总裁）：这个问题我想提给周红芳周总，您是一步一步在盛隆成长起来的吗？如果是的话，您在这个企业里是怎么样一步一步发展到现在当盛隆电气上海公司的董事长？这样也能帮我们理解一下真正的管理是怎么管的，谢谢。
周红芳：我先大概的介绍一下，我是九六年进入盛隆的，是我大学毕业后的第一份工作。刚才这位同学提到的，我是在盛隆一步步成长起来的。我从最初的一名采购员，到采购部长，到工厂厂长，到营销，就是去上海开发市场，这整个的过程大概有十一年的时间，公司的各个岗位我都做过。这也是基于我对公司的信任和董事长对我们年轻人的关注和信任。我是这么一步一步成长起来的，我确实是这么做的，公司也是这么培养我的。
现场嘉宾二（刘志乐杭州安恒信息技术有限公司副总裁）：我的意思是，在成长的过程中，你们的企业的管理文化在你身上是怎么样一步一步来实现的？
周红芳：比如说我进公司之后先是在车间工作，在车间做完了之后，包括谢岚也问过，为什么当初老总对我那么重视，老总对年轻人都很重视。因为我很勤奋，所以给了我一些机会和条件，所以我到了整个集团公司的采购部门，做了一些管理工作。慢慢地，当时我们北京要发展工厂，我们公司有个理念就是市场先行后扎营，就是销售先行，到一个新的市场上，销售先去做，做到一定程度之后，生产再跟上。老总是给有理想有抱负的年轻人一些机会嘛，当时就委派我到了北京。当时还有其他年轻人一起去，以我为首组建生产能力。慢慢地随着公司在北京，在华北地区市场占有率的逐步提升，工厂有了订单，生产自然而然就提上去了。在建立整个生产系统的过程中，我自己的个人能力也从各个方面得到了历练，包括采购、技术、专业知识、社会阅历、管理能力等方面，对我来说是一个综合的考评。
在零五年零六年的时候，董事长提出要到上海开发上海市场。因为电气行业很多厂家都聚集在华东市场，就是上海，江苏，浙江等地。老总当时有一句话，不占领上海市场就不能说占领了全国市场，所以一定要到那个地方去。所以，我就带了一些人去，老总当时给了我很多支持，包括资金。我这么多年来跟董事长交往，他很信任我，老总说周红芳要资金就给。当然，我也很信任我们董事长，他说的事情我愿意去做，我愿意跟着他走。他在前面是领路人，我是在后面跟着的，我不需要操太多心。我觉得这个方向是对的，跟着走就可以了。所以我就带了一些人到了上海开发上海市场，慢慢地做，也开始做营销，也管理生产，就这样慢慢地做起来了。
在我们公司，跟我一样的人很多，都是一步步地从最基础的员工慢慢成长。公司给一些条件，自己也很勤奋努力，刚才老总也说了，在我们公司，是勤奋者的天堂，懒惰者的地狱。只要你肯干，愿意干，公司都会乐意给你提供条件，提供平台。像我去上海做市场，没有钱，我的钱都是公司支持。他给我支持，然后我去做这个事情，董事长对我是充分的信任。就是点燃了我心中的一盏灯，心灯。领导对你这么信任，刚才陈春花老师说的，你也肯定对领导很信任啊。他也信任你，你也信任他，大家是在共同做一件事情。我只不过是一个代表，代表我们公司400多个老板，只是一个缩影，在我身上得到了体现，谢谢。
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：刚才听完了回应前面两个参会嘉宾的问题以后，我就觉得好像谢总你这个企业扩张和成长有点像当年抗日战争时候八路军到敌后去，然后把这个正规部队分插到很多小游击队。有些人就当这个游击队大队长，那个当那个队长，然后给予大的方向支持。然后当然有的游击队做成了，有的没做成。有的做成了后来可能就成了开国的上将，成为大将了。那我的问题想问什么，就是当时毛主席很会管理各个山头，你怎么管理各个山头的?
谢元德董事长：你说的山头是什么意思？
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：山头就是你这么多新的组织，可能跟你原来业务有什么相关系，然后怎么管理他们，引导他们，使得你们公司像一个公司，而不是这个个体户的集合体？
谢元德董事长：我这样来说啊，刚才陈教授讲的一些理论，我感到遇到知音。他刚才讲的组织管理，讲的怎么去创新，他讲的都是我想的，都是我已经做的，做了很多年的。清华经管学院的宋学宝教授他听说了我们公司的事，给我打电话，要去我们那去搞调研，说了几次我都拒绝了。但是后来他确实是很真心的，后来我也有点感动吧，就答应了。他到了我们那了解了之后，他说他太幸运了。他说武汉这么多高校，这么多学者，你们搞了这么多年，他们都没把你们这个素材挖走，他说我太幸运了。他把我们这个写进了清华经管学院案例库。我们这个事情，武汉大学的前党委书记李健，我们有一个同事在那上学，也说到我们公司，也讲到这方面的事情了。他听到之后非常的感兴趣，他要见我。我那个同事说，说我们董事长从来不见人。她回来跟我说，我说你这太没谱了。一般情况我确实没有那么多的时间来见，那武汉大学的党委书记我也不见？那肯定见啊！我们见面了解情况之后，他对我们的这个评价太高了。还向省委写了个报告，报告是省委书记亲批，下周三省里派领导要到我们这来调研，要在湖北省去推广。
我们这个东西说实在话，要是一句两句说清楚那是很难的。我们做了几十年的事情，非常地复杂，但是我们操作起来又非常地简单。像我们同行学习我们（的模式），到武汉学，学也学不成，到北京学，学也学也不成。刚开始学的时候也好像是能够有些增长，但是慢慢就学不下去了。我在《长江日报》做过一次演讲，《长江日报》的总编陈光，我讲了之后，他给我做了个点评。他们举办的读书会，就是每个企业家去讲一本书。他邀请我去讲，我讲的是《杰克韦尔奇自传》。我讲完之后，他就评价说韦尔奇《自传》也好，《赢》也好，他说韦尔奇的是方法论，当然他是鼓励我们啊，他说我的是价值观。我们公司这些东西，可以说是陈光他说准了。在我们公司它是一个价值观，他不是一个方法论。很多事情不一定说的清楚，它都是一些内在的东西。
你比方说周红芳，刚才有个人问她到底怎么一步一步走过来的。她怎么走过来的，真的要说，她也不一定说的清楚。她就是感觉到一路过来，挺好！像她这样的，在我们公司太多了。为什么我现在越做越开心呢，人说当家三年狗也嫌，我在公司当了38年家现在没有狗嫌，只有人感谢。总的来讲，大家都是一片感谢声。为什么这样呢？因为我们很平等。我不是他的领导，不是他的老板，我不是在剥削他，我们在平等相处。我对他多少有点帮助，他就很感激我了，我们是这种关系。所以我们公司这个体制非常特别，我们给它定位“中国特色社会主义的群体老板体制”。十几年前我就在说，我们这种体制全世界只有我们一家。为什么呢？因为只有中国是走中国特色社会主义，我们是按中国特色社会主义这套体制，只有中国能够有这种产物，在中国我们肯定没有第二家，在中国没有第二家在全世界都没有第二家。瞎吹了，谢谢！
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：陈老师一直强调我们中国有很多哲学道道，但是我们很多时候缺方法论的东西，你的价值观的东西只有和方法论的东西结合在一块，这玩意才能可持续，被人家可复制，变成一种你非常独特的领导的方法或者管理的方法。所以我觉,廖老师您得多挖掘挖掘他到底用什么方法论，他可能方法论舍不得说出来。
主持人：好，我一会儿总结一下。最后一个问题，我们时间已经超了。
现场嘉宾四：谢谢董事长。我现在有个团队，我认为我们团队阵容也比较强大，有博士、博士后，我对我们盛隆这个理念很感兴趣，也觉得很有意思。我很感兴趣的两个问题，第一个咱们是有上交这个承包费，有6万，有7万5，有15万，三个层次，每个层次都有一定的所谓的差价，好下面说几个问题：一，如果说这些所谓小老板，他连续1年、2年或者若干年，他的承包费交不起，怎么办？我们作为这个盛隆这个大老板，如何对他进行这个负全责？怎么负？这是一个问题。第二个问题刚才也有个学员问了，这些小老板所谓的利益山头或者自立门户，单干、甚至成为咱们这个盛隆的竞争对手之后怎么办？或者说怎么个规避，又怎么应对？就两个问题，谢谢董事长。
主持人：谢董事长回答稍微简洁一点，有时间的限制。
谢元德董事长：这个交不起承包费的，破产。对于这个老板出去跟我们形成竞争，做我们的同行是吧，多的是，多的是的。我们这个培养老板，不仅是为我们培养老板，我们也为社会培养老板，我们感到那是种贡献。前一任省委书记就是现在天津的市委书记李鸿忠，他听说我们这个之后，认为好的很，要求政府、武汉市政府都来跟我们合办，办一个老板工厂，每年专门给武汉培养500位大小老板。政府来拿钱，政府来服务，跟我们合作一起培养老板。实际上你刚才说的这个问题，我们一点不回避。
主持人：好了，因为讨论比较激烈，我们再加一个问题好不好，刚才那个第二排举手的，精简一点。
现场嘉宾五：我分享一下我的观察，说的快一些。我觉得林肯电气是蓝领的一个创新，我们盛隆可能是白领的一个创新，这是第一点我的观察。第二点我的观察是，一般的企业利润都是留给企业的，员工拿的是工资，而我们在盛隆是反过来的这是一个第二点。第三点我觉得可以分享的是，这种模式跟律师啊，或者是跟像那个立峰公司，有一定的相似性，最后我其实我是想一个问题，就是这种模式下的风险是在哪里？
主持人：是它的这种风险在哪？（问董事长）您这个有风险吗？
谢元德董事长：这个企业的风险，我认为重点就是两个风险：法律风险和经济风险。法律风险我们绝对没有，天天在讲守法。经济风险的话，我们没有债务，没有债务就没有风险。所以在我们公司过去一直提出的就是百年不倒，这个企业绝对不能倒。怎么才能不倒，就这两点，第一不能犯法，第二不能负债。
主持人：好了，这个由于时间有限，我下边就简单的总结一下。那么经过一个多小时的讨论呢，我们有几点是可以澄清的：第一，这个经营模式是一种激励模式，实际上我们其他企业也都这样做的，这没有什么新东西；第二，它的内部的话还是有一种监控和竞争机制，实际上我们也都是有的。那么今天讨论，我觉得越讨论到最后越明确的是什么，我觉得盛隆和其他企业真正的最大的差异是老板的心态或者价值观，或者就是我们陈明哲教授提出的一种企业内部的老板和员工的竞合关系。因为在绝大多数中国企业，特别在当前阶段，内部实际上一个竞争关系。钱只有那么多，老板多了，员工就少了。老板和员工是管的关系，防的关系，这个我们传统上叫“分饼”。大家都知道这种“分饼”是一种恶性竞争，但是好像没办法。那么后来泰勒开始提出一种竞合关系，叫“做饼”。就是一个企业离不开老板，也离不开员工，只有双方都盯着“做饼”，而不是“分饼”的时候，企业才可以做好。这个泰勒这个理论提出了100多年，大家也都知道他是对的，但是真正做好的企业非常非常少。
那么今天盛隆给我们提供了一个活生生的案例，而且这个案例还经得起我们今天在座的各位的质疑和检验，我觉得这是最值得我们学习的。当然一个企业38年的经验，管理5000人，各种人都有，那么他的各种具体的做法和经验，我也相信它内部也是不光有理念，也有些方法的。那么在这一个半小时的时间内，显然我们是很难概括的。那么还好，根据我了解，这个谢董事长也是个非常开明的人，那么我们可以借这次大会的平台，如果大家对这个问题有进一步的兴趣的话，我们完全可以在下边进行更深入的、甚至是更深刻的一种交流，好不好，我们这个环节的交流就到此结束了。谢谢各位的参与，谢谢各位嘉宾！
廖建桥教授主持《盛隆群体老板，激活组织新功能研究》主题研讨，周红芳、龚圣德等参加分享
二、【精一结语】知与行：从动态竞争到文化双融到传承行践
——陈明哲教授组织讨论中涉及盛隆的部分发言内容节选
主持人：尊敬的学友们、老师、同学们，大家下午好！我们经过差不多快一天的讨论，有独立演讲、圆桌、案例、案例分享，现在我们进入到今天动态竞争国际论坛的最后一个环节，是要有请我们CDIC的创办人陈明哲教授，来做最后的“精一结语”，他的主题是“知与行：从动态竞争到文化双融到传承行践”。有请陈教授！
陈明哲教授（动态竞争国际论坛创办人、国际管理学会终身院士暨前主席）：刚刚春花老师她最后谈到，现在是一个英雄辈出的时代，集合智慧的时代。我对智慧这两个字其实特别有感触，我们这个时代其实是信息跟知识爆炸的时代，但是我个人觉得，我们这个时代其实最缺的是智慧，所以我也想问问看，为什么我会有这种想法，大家想想看，为什么我们缺少智慧？
现场嘉宾一（邵敏华博士光瀚健康咨询管理上海有限公司技术总监）：
关于智慧，其实陈老师在问这个问题的时候，我想到了一件事情，是我自己的事情。我原来是学技术的，我学的是理科，最近两年以来，我做的很多事情是我要从一个理科生，从一个学技术的人，真真实实我每天做一点事情，去突破一点新的技术，我就能感到有成就感，然后学着怎么去做管理。我今天跟一个朋友也在说，做管理跟技术它的成就感是不一样的，我技术上有一点突破，有一些专利拿到了，我真的是有成就感。但是做管理有的时候需要去挖掘人性的东西，可能你抓住的那些东西是很抽象的。就像刚才盛隆的谢总也说了，他说了很多，但是你会发现他没有一个方法的东西，真的是因为价值观的东西要提炼出来其实是很难的，谢谢。
陈明哲教授：好，智慧有没有可能把它转成一种方法论的一种学习过程，这个问题我先搁在那里，我想先听长青讲，问题先搁在那里，就是智慧有没有可能转换成一种学习的过程，用比较方法论的方式。
现场嘉宾二（林长青 北京热景生物技术有限公司董事长）：谢谢陈老师给我机会，刚才听了湖北的谢总的介绍，我非常地敬佩。我觉得，他身上体现了一种大智慧，这个大智慧可能还是天生的，是自然而生的。他是为国为民，舍己为人，成就大事。计利当计天下利，这种胸怀成就了他的事业。但是他自己可能不认为这是一个事业，而是一个很自然发生的过程，就是这种大智慧才成就了他现在的格局，可能人群当中就有一些人，是有这种天生的大智慧。
陈明哲教授：我顺便讲，其实以我对我们谢先生的了解，他的爱或智慧更多的来自于母亲，来自令堂。
陈明哲教授：谢元德谢先生他其实中间还有一个最大的优势，中间的字是“元”，这个“元”是源本的源，也是源头的源，什么事情，你只要抓到了源，那么智慧自然就会出来。
谢元德董事长：我想就陈教授刚讲的挣钱跟花钱之间的关系谈一下我的观点。比方说周红芳，我们每年都有一次出国考察，大概有三年三次考察期间我都连续讲过500万与50人的关系，也是对周红芳工作的指导。我说，周红芳，你拿五百万去培养50个年轻人。这就是过去挣了钱你怎么花呢，你拿出来500万去帮助50个年轻人，我认为你这样做一定是正确的。周红芳是不是这么做的呢，当然不一定。后来我又跟她说过，我说这个话，你不一定能听得懂，你也不一定有这个本事。这个本事是指你花500万，可能一个人都培养不出来，钱是花了，人没培养起来。我说我有这个本事，我拿500万，我就能帮助50个年轻人，把他们培养起来。如果能帮助50个年轻人起来，我认为周红芳这一辈子什么都不愁了。这就是挣钱怎么花出去，花在什么地方去。
近期我老家有一所学校，1907年建的学校，今年正好是110周年。我给政府建议，把名字改成原来的“竞智学校”。我又建议学校和当地政府办110周年校庆，他们也同意了。我就在我们公司号召，号召我们公司属于那里的人，都为这个110周年花钱去。我在公司想办法引导大家，我认为你把钱朝这里花是非常值得的。教育子女怎么教育？现在都是找家教，找这个老师教，找那个老师教，当然那是教知识。我认为这样子也是教育，你这样做，你的孩子看到你在做这些事情。只要你做这些事情，你的子孙后代以后的日子都会过得很好的。
陈明哲教授：其实我有另外一种感触，我感觉未来世界恐怕会有大变化，这个变化恐怕会超过大家的想象。但是我现在直接跟大家讲，我现在不晓得这个变化什么时间发生，以什么样的形式发生，怎么样发生。因为现在有两股力量其实是在制衡这个变化的发生，这个变化我就直接讲，中国也好，美国也好，现在贫富悬殊超过所有国家，这个其实又是另外一件事情。那么怎么样发生，什么时间发生，我真的不知道。一股力量是社交媒体的力量，第二股力量其实就是我最近一直在做的这件事情，其实各位恐怕会扮演在这个剧动时代不动的一些力量。所以这点就是我为什么对所有的我曾经有机会、有缘互相学习过的这些学友有特别的这种期望，因为未来的世界其实是一个小市民可以做大事情，因为你不晓得什么时间大事情的责任会掉到你身上，所以我某种程度上也希望大家能够帮自己做一些准备。所以我就非常佩服谢元德谢先生，其实从传统中国人的角度来讲，将来百年以后他其实就是一个神，就是有遗爱有遗德在民的人其实就是神。所以历史事实上是为这些当时恐怕是一个平凡人，然后他其实是会创造历史。所以我的意思是说，绝对不要低估自己在这个可能变动的时代里面所扮演一种的角色。
现场嘉宾三：今天的课我听完之后，最想回去之后做的事情总结下来有两个方面：一个方面是早上陈教授说过的组织，我觉得我们组织还是很欠缺，虽然企业方向可能没什么问题，组织上可能还是达不到深度，所以说我们做企业，除了产品做好，企业办好，组织也应该健康，包括今天湖北的企业家谢总，在组织上有很内涵的一方面，这一点是需要我们企业更深地去感悟。
现场嘉宾四（罗志鹏菁英时代基金董事总经理）：明哲老师好，我也分享一下。从早上唐彬同学分享的前沿的互联网的一些变化，唐彬跟我是五道口的同学，认识比较久。我听他讲了很多遍，而且他今天也一直在重复说，“一群人的浪漫”。他觉得干互联网，或者说创业，有同学问到创业的心得，我是觉得他的“一群人的浪漫”这句话一直在耳边重复。我们常常讲到，创业要有激情，有情怀，我中午吃饭的时候跟唐彬交流，我说：“彬哥，情怀也好，激情也好，你的这个浪漫好像更高一点啊。”因为激情也好，情怀也好，可能可以支撑10年，20年，浪漫可是一辈子的事情，或者说，我认为这是最接近文化的一个体验。到了下午，盛隆电气的管理层，包括董事长到后来同学的分享，我印象很深刻的是群体老板，我觉得这个不就是一群人的浪漫吗？所以上午跟下午这一整天我就可以贯穿起来了。
现场嘉宾五（王爱民大成律师事务所律师）：
我想分享一下，今天比较有感触的一件事，还是盛隆电气的董事长他分享的一个概念。实质上，我看到比较直接的是，陈老师给我们讲了很多理念，我们也自己学习和领悟了很多理念，但盛隆电气是执行的比较好的。他甚至没有讲那么多，他刚刚最后讲了一个，如果你挣了500万，如果你拿这500万再去培养50个创业者的话，其实这就是一个从心。当我们去问他方法论的时候，因为我们说哲学解决的就是世界观和方法论的问题，其实是有方法论的，但方法论也存在道的层面的方法论和在术的层面的方法论，所以在道的层面的方法要在术的层面讲清楚是讲不清楚的，所以他其实就是一个从心的问题。当他有这样一个从心，有这样一个大爱在，实质上他也搞不清楚这个方法是怎么成就的，实际上是一个福报。第二个，他还讲了教育其实就是一个言传身教，有这样的行为，有这样的从心，你一定能引导出一个教育成果比较好的结果。
谢元德董事长与陈明哲教授在第八届动态竞争国际论坛上合影
9月2日，盛隆电气董事长受邀参加在北京昆泰酒店举办的第八届动态竞争国际论坛，并以《预变应变——盛隆独创“群体老板241”》为主题进行演讲。
张维迎博士（著名经济字家）
陈春花博士（北京大学国家发展研究院BiMBA院长）
盛隆电气集团董事长谢元德
CDIC创办人：陈明哲博士（国际管理学会终身院士暨前主席）
盛隆电气在第八届动态竞争国际论坛
活动时间：2017年9月2日
活动地点：北京昆泰酒店
一、【企业研究】盛隆研究：“群体老板”激活组织新动能
主持人：华中科技大学管理学院廖建桥教授
主持人：刚才谢董事长对他这个经营的理念，特别是对公司的发展战略给我们做了一个30分钟的介绍，对案例是一个补充。下面我们进入今天案例讨论的第二个环节，有请我们的嘉宾。因为这个案例在复旦大学EMBA的课堂上讨论之后，引起了比较大的反响。而且复旦大学组成了一个4个人的专门学研小组，到企业进行访谈核实调查。那么今天我们请几位嘉宾一块走上台来，先和大家交流一下他们走访和学习这个案例的经验。
孟祥旺：大家下午好，各位老师，各位同学，我是上海复旦微电子的，我姓孟，叫孟祥旺。
周红芳：大家下午好，我是盛隆电气集团上海公司的周红芳。
谢岚：大家下午好，我不是EMBA的学友，我也更正一下。我们能够今天有这个案例分享是这样的，我们明哲平台，它有一个明哲学堂，那么我们都相互称呼为明哲学友。去年12月底，老师在复旦EMBA课堂上课。上课的时候发现了一家很特别的企业，跟老师最爱的那个案例“林肯电气”高度地相似。我们就很好奇，然后今年6月8号是孟祥旺学长、中骅学长还有我，我是明哲平台的助教，我不是EMBA的学友，然后就在红芳学长的引荐下，我们去到武汉盛隆，参观了企业，拜访了董事长。董事长，我坦白地说，可能我们之前有一个疏忽，没有提前把我们的参访报告给大家看，所以可能在讲的时候有一些盛隆最独特的地方还没有讲出来。我也许可以在我们分享之前给大家补充一下。我刚才在台下的时候，回忆了一下我们参访的那一天，给我影响最深的是一些面孔。那天我们去的第一站是盛隆的一个接待大厅，接待我们的是一个女文员，大概刚刚入职了才两年。我就问她，我说：“你在这个企业里面未来想做什么？”这个小姑娘我猜大概只有二十五六岁，大学才毕业没多久。她就告诉我：“接待工作是我的第一份工作，然后我想要去车间，我想去把盛隆的整个流程用三年的时间去走一遍。”我说：“走一遍，你要干嘛呢？”她说：“我要做老板。”在盛隆，就是当时在红芳姐上EMBA课堂上的时候，也是明哲老师的课堂上，引发的一个最热烈的讨论：“到底什么是群体老板？”群体老板在盛隆是很有意思的，盛隆公司有5000多个人，会有很多的市场，很多的项目。在这个公司里只要你想去做一个项目，或者做一件事，不管你是什么年龄，什么背景，你就可以提出来。比如说我想做杭州市场，我是杭州人，那在盛隆它内部有一个考评的体系，经过评估，如果评估你可以做，你就可以去做。
那所谓的老板是什么？就是他有独立的人事权，我可以在内部招人；然后我有独立的财权，就是公司会给我一笔钱；然后我还有决策权，这样的老板在公司有400多个。那天后来我们又去了车间，在车间参观的时候，在工厂里面有一个照片墙，那个照片里面大概贴了100多张照片吧，应该是那个各个老板的照片。我看了一下，很多很年轻，是80后、90后，也有四五十岁的人。所以我当时的一个非常深的印象就是，在这个公司里面，你只要有想法，你勤奋，你就可以大胆地向公司提出我要去做什么。
还有个案例是他们有一个姓黄的小姑娘，也就二十三四岁。那么盛隆现在要拓展海外市场，董事长刚才提到的有一个“先行领军”。可能大家听了都不太知道什么是“先行领军”，我的理解大概是这样子的，盛隆会开拓一些市场，那么这个全部都是公开的，你要去哪里你就可以招标。我看到有一个小伙子，他是嘉兴人，浙江嘉兴人，他就说我要去做嘉兴市场，我有什么样的能力。还有个小姑娘就更厉害了，她是在盛隆做第三年，以前是做预算的，她就提出我要去开拓孟加拉的首都达卡。那这个在盛隆是这样一件事情，这样的一个公司的行为它全是透明的。所有的人你都可以来竞聘，只要通过评估以后，你有这个能力，你就可以独立去做这个事情。这是我对盛隆一个比较深的印象，我就先说到这，祥旺有什么补充吗？因为他们三位算是盛隆内部人，我们两个算是观察者。
孟祥旺：其实大家如果把这个案例看了之后能感觉更深一点，因为谢董事长由于时间有限，只是讲了公司战略。我有几点感触特别深，中午陈春花老师讲这个组织的变革，包括授权的时候，包括上午唐斌学长讲这个人性是永恒的。我第一点感受就是这个企业谢董事长一直在做什么事情，就是不断地发现人性，不断地满足人性，这个做了之后就激活了这个企业的很多人的活力。第二点，他做的很多事情就是授权，他有信任有授权。然后每个员工认为得到了很大的尊重，而且员工有很大的一个活力去做，这也是下午陈老师讲的怎么激活组织和个人里边一个重要的一方面。第三点，我感觉比较重要的一块就是谢董事长在最后一个PPT里所讲到的，就是长期、持续、坚持地关注年轻人的成长、成才和成功。我们跟谢董事长聊的过程当中，他确实一直实实在在在想我怎么培养年轻人，如何让年轻人成功。如果一个企业的老总，你想的都是这个事情，这跟下午陈老师讲的这个幸福感（相契合）。就是人在十几年里，从忠诚度到满意度到幸福感，这也是一个过程。幸福感代表你持续关注年轻人的成长了，关注他成功成才了，那你就感觉你做事情就很容易有幸福感。这其实理论和实践是蛮配套的，我的体会是这样的。第四点，谢董事长他做很多事情他把个人和国家、民族联系在一起，他说：“我们做很多事情要为国为民最长远”。我当时第一感觉就是谢董事长很讲政治啊！因为刚一进大厅，企业门口贴了一个标识就是“大众创业、万众创新”。其实这个我们克强总理提了很多年，企业把这个挂在公司的不多。这就是公司的发展、个人的发展和国家的发展相结合起来，这就等于说你在潮流上面，你就容易成功。这是我的几点体会。
主持人：下面我们就开始讨论，我先提一个比较尖锐的问题，你在盛隆做的这套在管理学上叫做“授权赋能”。包括刚才陈春花老师也讲过，其实大家都想做，但这里面一个最大的问题就是授权失控。那么我的问题是，你授权以后有没有失控过？或被下属坑过？这是第一个问题。第二个，如果有，你是怎么感受的？如果没有，你是从什么组织体制设计，或招人的时候你怎么能够看得出来哪个人的心不是黑的？因为现在我们都说80后、90后激励他都很难，然后你给他授予这么大的权，他还不坑你，你的法宝在什么地方？
谢元德董事长：在我们公司这个授权的部分很少很少，因为在我们公司这个体制它叫“群体老板”，这个“群体老板”不是说一开始群体老板就是群体老板。就是我们这个“群体老板”是什么呢？我们的群体老板是从一个年轻人慢慢成长为一个老板。所以他的权力是他创出来的权力，他积累起来的权力，树立起来的权力，是他的成长应有的权力。不是别人授予的，所以不存在授权失控的问题。这个授权只是在管理团队存在，在我们公司组织体系是三委——营委、技委和管委，管委就是管理团队。盛隆电气就是一个大家的创业平台，这个平台上现在是有几百个老板。这几百个老板来的时候都不是成功的老板，或者来了盛隆电气就成了老板，像陈老师讲的空降过来的老板，都不是这样的，他是在盛隆慢慢成长起来的老板。所以不存在授权的问题，也没有失控的问题。他的品质怎么样不是我们看出来的。马云他们还有一个闻味道的事，闻一闻这个人有没有阿里巴巴的文化味道。如果你有这个味道，我们就要你，没有就不要。在我们公司，这些都没有。我们公司主要是年轻人，他来的时候就是一张白纸，他能认可和接受，他就进来了。他进来之后，在我们这样一个原始生态的环境中，他能生存就生存，如果他不能生存，就会被自然淘汰掉；他能够发展就发展，他不能够发展的话，谁也帮不了他。
主持人：那这样说，你们公司还是有一定的淘汰机制的，这跟林肯电气是不一样的。
谢元德董事长：我们不是有一定的淘汰机制，而是一个自然生态环境。我们欢迎很多年轻人来，但不是来的人都能够成功。他来了，他习惯这个环境，在我们公司有这么一句话，“盛隆是勤奋者的天堂，懒惰者的地狱。”所以我们公司是很考验人的！
主持人：我现在再代表大家问个问题：现在大家都感觉到，包括我在讲课过程中都被问到，现在新生代比较难管理。那么你们公司对员工这么信任的话，存不存在新生代难以管理的情况？或者，您有什么经验可以跟在座的各位交流一下？
谢元德董事长：在我们公司，我灌输一种思想，人都不是被谁管，更不是被谁用。我倡导这样一种关系，我跟大家的关系就是，我在前面走，别人认可，他愿意跟着走就跟着走，没有年轻人不好管的情况。在我们公司，盛隆二代、甚至三代都有了，他们在国内、在国外读完书之后都找到很好的工作，包括一些年轻人很向往的单位。但他们干了一段时间就不在原来单位干了，最后还是跑到我们单位来干。所以，不存在不好管的问题，他不需要别人管，完全靠自觉和自我约束。
主持人：好，那下面我们把时间交给我们的听众，看听众有什么问题问谢董事长，对这个案例有什么疑问。
现场嘉宾一：谢董事长好，我有一个问题。我大概看了咱们这个案例，我感觉方式有点像海尔目前做的事情。海尔现在也在推进小微化，也是要把内部打造成一个个的创业单位。像之前海尔强调的它是要赛马而不是相马，谢董事长说的也有这层意思。但是有一个问题就是，目前来说，海尔之前积累了一个很好的全球研发平台，还有强大的品牌基础，给创业者提供了很好的资源平台。即使是这样，现在也受到很多管理学者的担忧，都在想这样的方式能不能持久地带来创新和收益。我在案例里没有看到具体的收益分析，只有一个部分谈到了拿到了4100万的政府订单，负责人拿到了百万年薪。但是这个年薪貌似是打引号的，后面又是一个账户，这个概念我并不是很清楚。我最关注的一点是，如果内部打散了，谁想创业就去创业的话，那我们怎么保证他的创业项目的成功？或者更具体一点来讲，怎么保证很有激情的创业者他一定能够在他选择的这个行业或者市场里面能够跟其他更强大的竞争对手相比能有竞争优势？如果没有的话，失败的可能性是很大的，创业本身失败的可能性就是很大的。如果我们这些所谓的群体老板，400多个人当老板，如果他们在所在的领域和市场不能成为佼佼者或者前几名的话，那生存下来的可能性就会很小。那慢慢地，一个企业领导了很多创业的小团队，最后的结果是一个很大的不确定性。那最后，我们整个企业会是怎样一个状态？我不知道谢董事长有没有这样的担忧？我也想请在座的各位来解释一下，账户是什么意思，年薪一百万、年薪三百万等等，是真实的报酬吗？这是我的问题，谢谢。
谢元德董事长：它这个不叫报酬，刚才廖教授在问，我们的授权、选人的忠诚度，授权错误带来的问题，我们没有这些东西。你刚才问的问题，报酬说是一百万的年薪，这个说法是媒体的说法，不是他的年薪有一百万，我们这没有年薪这个说法。这个小伙子是国际关系学院的一个研究生，在北京当过村官，选择来我们公司里创业。这个创业跟社会上的创业不是一个概念，我们有成功的老板，他是跟着这些成功的老板。我们的“241”的“2”指的是两个第一，其中就包括我们成功的老板，这些学员进到我们公司来就是准老板。当然定位成就业也行，我们不给他定位成就业，而是创业。这些学员由创业老板来接收，创业老板接收之后，就由创业老板来带他，给他投资。当然也会给他工资，不会给一百万，就给个生活费什么的，让他能够正常开展工作，能够去做事。这个小伙子做成功了，就产生了效益，产生的效益不是一百万的效益，这个例子说的是去年，可能那一年产生的效益有几百万。他产生的效益，这个钱由他自己来支配，他仍然可以发展团队，也可以招来新的学生，他有这个资本了。如果不是这个体制，在别的公司，我赚到了钱就拿走了。当然我们公司是这个体制，我们公司有个文化，你受到别人的帮助成功了，你成功了之后也要帮助更多的人。所以现在这个小伙子也带了七八个人的团队，他用他赚到的钱干什么呢？帮助团队里的那七八个人。在公司账户上有一百万、三百万、一千万是什么意思呢？就是你有了这么多的积累，就可以在公司里注册一个部门。就是开了个户头，小部门就是部，再高就是处，再高就是公司。这跟自己的资本实力有关系，跟能力有关系，跟团队有关系。公司都是有标准的，需要申请，批准了，就可以注册部门。你的盈利都是你自己来支配，你如果亏了，也是你来负责任。你就是一个老板，定位是一个老板的话就要负全责的。我说清楚没有？
主持人：下面还有没有问题？
现场嘉宾二（刘志乐杭州安恒信息技术有限公司副总裁）：这个问题我想提给周红芳周总，您是一步一步在盛隆成长起来的吗？如果是的话，您在这个企业里是怎么样一步一步发展到现在当盛隆电气上海公司的董事长？这样也能帮我们理解一下真正的管理是怎么管的，谢谢。
周红芳：我先大概的介绍一下，我是九六年进入盛隆的，是我大学毕业后的第一份工作。刚才这位同学提到的，我是在盛隆一步步成长起来的。我从最初的一名采购员，到采购部长，到工厂厂长，到营销，就是去上海开发市场，这整个的过程大概有十一年的时间，公司的各个岗位我都做过。这也是基于我对公司的信任和董事长对我们年轻人的关注和信任。我是这么一步一步成长起来的，我确实是这么做的，公司也是这么培养我的。
现场嘉宾二（刘志乐杭州安恒信息技术有限公司副总裁）：我的意思是，在成长的过程中，你们的企业的管理文化在你身上是怎么样一步一步来实现的？
周红芳：比如说我进公司之后先是在车间工作，在车间做完了之后，包括谢岚也问过，为什么当初老总对我那么重视，老总对年轻人都很重视。因为我很勤奋，所以给了我一些机会和条件，所以我到了整个集团公司的采购部门，做了一些管理工作。慢慢地，当时我们北京要发展工厂，我们公司有个理念就是市场先行后扎营，就是销售先行，到一个新的市场上，销售先去做，做到一定程度之后，生产再跟上。老总是给有理想有抱负的年轻人一些机会嘛，当时就委派我到了北京。当时还有其他年轻人一起去，以我为首组建生产能力。慢慢地随着公司在北京，在华北地区市场占有率的逐步提升，工厂有了订单，生产自然而然就提上去了。在建立整个生产系统的过程中，我自己的个人能力也从各个方面得到了历练，包括采购、技术、专业知识、社会阅历、管理能力等方面，对我来说是一个综合的考评。
在零五年零六年的时候，董事长提出要到上海开发上海市场。因为电气行业很多厂家都聚集在华东市场，就是上海，江苏，浙江等地。老总当时有一句话，不占领上海市场就不能说占领了全国市场，所以一定要到那个地方去。所以，我就带了一些人去，老总当时给了我很多支持，包括资金。我这么多年来跟董事长交往，他很信任我，老总说周红芳要资金就给。当然，我也很信任我们董事长，他说的事情我愿意去做，我愿意跟着他走。他在前面是领路人，我是在后面跟着的，我不需要操太多心。我觉得这个方向是对的，跟着走就可以了。所以我就带了一些人到了上海开发上海市场，慢慢地做，也开始做营销，也管理生产，就这样慢慢地做起来了。
在我们公司，跟我一样的人很多，都是一步步地从最基础的员工慢慢成长。公司给一些条件，自己也很勤奋努力，刚才老总也说了，在我们公司，是勤奋者的天堂，懒惰者的地狱。只要你肯干，愿意干，公司都会乐意给你提供条件，提供平台。像我去上海做市场，没有钱，我的钱都是公司支持。他给我支持，然后我去做这个事情，董事长对我是充分的信任。就是点燃了我心中的一盏灯，心灯。领导对你这么信任，刚才陈春花老师说的，你也肯定对领导很信任啊。他也信任你，你也信任他，大家是在共同做一件事情。我只不过是一个代表，代表我们公司400多个老板，只是一个缩影，在我身上得到了体现，谢谢。
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：刚才听完了回应前面两个参会嘉宾的问题以后，我就觉得好像谢总你这个企业扩张和成长有点像当年抗日战争时候八路军到敌后去，然后把这个正规部队分插到很多小游击队。有些人就当这个游击队大队长，那个当那个队长，然后给予大的方向支持。然后当然有的游击队做成了，有的没做成。有的做成了后来可能就成了开国的上将，成为大将了。那我的问题想问什么，就是当时毛主席很会管理各个山头，你怎么管理各个山头的?
谢元德董事长：你说的山头是什么意思？
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：山头就是你这么多新的组织，可能跟你原来业务有什么相关系，然后怎么管理他们，引导他们，使得你们公司像一个公司，而不是这个个体户的集合体？
谢元德董事长：我这样来说啊，刚才陈教授讲的一些理论，我感到遇到知音。他刚才讲的组织管理，讲的怎么去创新，他讲的都是我想的，都是我已经做的，做了很多年的。清华经管学院的宋学宝教授他听说了我们公司的事，给我打电话，要去我们那去搞调研，说了几次我都拒绝了。但是后来他确实是很真心的，后来我也有点感动吧，就答应了。他到了我们那了解了之后，他说他太幸运了。他说武汉这么多高校，这么多学者，你们搞了这么多年，他们都没把你们这个素材挖走，他说我太幸运了。他把我们这个写进了清华经管学院案例库。我们这个事情，武汉大学的前党委书记李健，我们有一个同事在那上学，也说到我们公司，也讲到这方面的事情了。他听到之后非常的感兴趣，他要见我。我那个同事说，说我们董事长从来不见人。她回来跟我说，我说你这太没谱了。一般情况我确实没有那么多的时间来见，那武汉大学的党委书记我也不见？那肯定见啊！我们见面了解情况之后，他对我们的这个评价太高了。还向省委写了个报告，报告是省委书记亲批，下周三省里派领导要到我们这来调研，要在湖北省去推广。
我们这个东西说实在话，要是一句两句说清楚那是很难的。我们做了几十年的事情，非常地复杂，但是我们操作起来又非常地简单。像我们同行学习我们（的模式），到武汉学，学也学不成，到北京学，学也学也不成。刚开始学的时候也好像是能够有些增长，但是慢慢就学不下去了。我在《长江日报》做过一次演讲，《长江日报》的总编陈光，我讲了之后，他给我做了个点评。他们举办的读书会，就是每个企业家去讲一本书。他邀请我去讲，我讲的是《杰克韦尔奇自传》。我讲完之后，他就评价说韦尔奇《自传》也好，《赢》也好，他说韦尔奇的是方法论，当然他是鼓励我们啊，他说我的是价值观。我们公司这些东西，可以说是陈光他说准了。在我们公司它是一个价值观，他不是一个方法论。很多事情不一定说的清楚，它都是一些内在的东西。
你比方说周红芳，刚才有个人问她到底怎么一步一步走过来的。她怎么走过来的，真的要说，她也不一定说的清楚。她就是感觉到一路过来，挺好！像她这样的，在我们公司太多了。为什么我现在越做越开心呢，人说当家三年狗也嫌，我在公司当了38年家现在没有狗嫌，只有人感谢。总的来讲，大家都是一片感谢声。为什么这样呢？因为我们很平等。我不是他的领导，不是他的老板，我不是在剥削他，我们在平等相处。我对他多少有点帮助，他就很感激我了，我们是这种关系。所以我们公司这个体制非常特别，我们给它定位“中国特色社会主义的群体老板体制”。十几年前我就在说，我们这种体制全世界只有我们一家。为什么呢？因为只有中国是走中国特色社会主义，我们是按中国特色社会主义这套体制，只有中国能够有这种产物，在中国我们肯定没有第二家，在中国没有第二家在全世界都没有第二家。瞎吹了，谢谢！
现场嘉宾三（张帏清华大学经济管理学院副教授）：陈老师一直强调我们中国有很多哲学道道，但是我们很多时候缺方法论的东西，你的价值观的东西只有和方法论的东西结合在一块，这玩意才能可持续，被人家可复制，变成一种你非常独特的领导的方法或者管理的方法。所以我觉,廖老师您得多挖掘挖掘他到底用什么方法论，他可能方法论舍不得说出来。
主持人：好，我一会儿总结一下。最后一个问题，我们时间已经超了。
现场嘉宾四：谢谢董事长。我现在有个团队，我认为我们团队阵容也比较强大，有博士、博士后，我对我们盛隆这个理念很感兴趣，也觉得很有意思。我很感兴趣的两个问题，第一个咱们是有上交这个承包费，有6万，有7万5，有15万，三个层次，每个层次都有一定的所谓的差价，好下面说几个问题：一，如果说这些所谓小老板，他连续1年、2年或者若干年，他的承包费交不起，怎么办？我们作为这个盛隆这个大老板，如何对他进行这个负全责？怎么负？这是一个问题。第二个问题刚才也有个学员问了，这些小老板所谓的利益山头或者自立门户，单干、甚至成为咱们这个盛隆的竞争对手之后怎么办？或者说怎么个规避，又怎么应对？就两个问题，谢谢董事长。
主持人：谢董事长回答稍微简洁一点，有时间的限制。
谢元德董事长：这个交不起承包费的，破产。对于这个老板出去跟我们形成竞争，做我们的同行是吧，多的是，多的是的。我们这个培养老板，不仅是为我们培养老板，我们也为社会培养老板，我们感到那是种贡献。前一任省委书记就是现在天津的市委书记李鸿忠，他听说我们这个之后，认为好的很，要求政府、武汉市政府都来跟我们合办，办一个老板工厂，每年专门给武汉培养500位大小老板。政府来拿钱，政府来服务，跟我们合作一起培养老板。实际上你刚才说的这个问题，我们一点不回避。
主持人：好了，因为讨论比较激烈，我们再加一个问题好不好，刚才那个第二排举手的，精简一点。
现场嘉宾五：我分享一下我的观察，说的快一些。我觉得林肯电气是蓝领的一个创新，我们盛隆可能是白领的一个创新，这是第一点我的观察。第二点我的观察是，一般的企业利润都是留给企业的，员工拿的是工资，而我们在盛隆是反过来的这是一个第二点。第三点我觉得可以分享的是，这种模式跟律师啊，或者是跟像那个立峰公司，有一定的相似性，最后我其实我是想一个问题，就是这种模式下的风险是在哪里？
主持人：是它的这种风险在哪？（问董事长）您这个有风险吗？
谢元德董事长：这个企业的风险，我认为重点就是两个风险：法律风险和经济风险。法律风险我们绝对没有，天天在讲守法。经济风险的话，我们没有债务，没有债务就没有风险。所以在我们公司过去一直提出的就是百年不倒，这个企业绝对不能倒。怎么才能不倒，就这两点，第一不能犯法，第二不能负债。
主持人：好了，这个由于时间有限，我下边就简单的总结一下。那么经过一个多小时的讨论呢，我们有几点是可以澄清的：第一，这个经营模式是一种激励模式，实际上我们其他企业也都这样做的，这没有什么新东西；第二，它的内部的话还是有一种监控和竞争机制，实际上我们也都是有的。那么今天讨论，我觉得越讨论到最后越明确的是什么，我觉得盛隆和其他企业真正的最大的差异是老板的心态或者价值观，或者就是我们陈明哲教授提出的一种企业内部的老板和员工的竞合关系。因为在绝大多数中国企业，特别在当前阶段，内部实际上一个竞争关系。钱只有那么多，老板多了，员工就少了。老板和员工是管的关系，防的关系，这个我们传统上叫“分饼”。大家都知道这种“分饼”是一种恶性竞争，但是好像没办法。那么后来泰勒开始提出一种竞合关系，叫“做饼”。就是一个企业离不开老板，也离不开员工，只有双方都盯着“做饼”，而不是“分饼”的时候，企业才可以做好。这个泰勒这个理论提出了100多年，大家也都知道他是对的，但是真正做好的企业非常非常少。
那么今天盛隆给我们提供了一个活生生的案例，而且这个案例还经得起我们今天在座的各位的质疑和检验，我觉得这是最值得我们学习的。当然一个企业38年的经验，管理5000人，各种人都有，那么他的各种具体的做法和经验，我也相信它内部也是不光有理念，也有些方法的。那么在这一个半小时的时间内，显然我们是很难概括的。那么还好，根据我了解，这个谢董事长也是个非常开明的人，那么我们可以借这次大会的平台，如果大家对这个问题有进一步的兴趣的话，我们完全可以在下边进行更深入的、甚至是更深刻的一种交流，好不好，我们这个环节的交流就到此结束了。谢谢各位的参与，谢谢各位嘉宾！
廖建桥教授主持《盛隆群体老板，激活组织新功能研究》主题研讨，周红芳、龚圣德等参加分享
二、【精一结语】知与行：从动态竞争到文化双融到传承行践
——陈明哲教授组织讨论中涉及盛隆的部分发言内容节选
主持人：尊敬的学友们、老师、同学们，大家下午好！我们经过差不多快一天的讨论，有独立演讲、圆桌、案例、案例分享，现在我们进入到今天动态竞争国际论坛的最后一个环节，是要有请我们CDIC的创办人陈明哲教授，来做最后的“精一结语”，他的主题是“知与行：从动态竞争到文化双融到传承行践”。有请陈教授！
陈明哲教授（动态竞争国际论坛创办人、国际管理学会终身院士暨前主席）：刚刚春花老师她最后谈到，现在是一个英雄辈出的时代，集合智慧的时代。我对智慧这两个字其实特别有感触，我们这个时代其实是信息跟知识爆炸的时代，但是我个人觉得，我们这个时代其实最缺的是智慧，所以我也想问问看，为什么我会有这种想法，大家想想看，为什么我们缺少智慧？
现场嘉宾一（邵敏华博士光瀚健康咨询管理上海有限公司技术总监）：
关于智慧，其实陈老师在问这个问题的时候，我想到了一件事情，是我自己的事情。我原来是学技术的，我学的是理科，最近两年以来，我做的很多事情是我要从一个理科生，从一个学技术的人，真真实实我每天做一点事情，去突破一点新的技术，我就能感到有成就感，然后学着怎么去做管理。我今天跟一个朋友也在说，做管理跟技术它的成就感是不一样的，我技术上有一点突破，有一些专利拿到了，我真的是有成就感。但是做管理有的时候需要去挖掘人性的东西，可能你抓住的那些东西是很抽象的。就像刚才盛隆的谢总也说了，他说了很多，但是你会发现他没有一个方法的东西，真的是因为价值观的东西要提炼出来其实是很难的，谢谢。
陈明哲教授：好，智慧有没有可能把它转成一种方法论的一种学习过程，这个问题我先搁在那里，我想先听长青讲，问题先搁在那里，就是智慧有没有可能转换成一种学习的过程，用比较方法论的方式。
现场嘉宾二（林长青 北京热景生物技术有限公司董事长）：谢谢陈老师给我机会，刚才听了湖北的谢总的介绍，我非常地敬佩。我觉得，他身上体现了一种大智慧，这个大智慧可能还是天生的，是自然而生的。他是为国为民，舍己为人，成就大事。计利当计天下利，这种胸怀成就了他的事业。但是他自己可能不认为这是一个事业，而是一个很自然发生的过程，就是这种大智慧才成就了他现在的格局，可能人群当中就有一些人，是有这种天生的大智慧。
陈明哲教授：我顺便讲，其实以我对我们谢先生的了解，他的爱或智慧更多的来自于母亲，来自令堂。
陈明哲教授：谢元德谢先生他其实中间还有一个最大的优势，中间的字是“元”，这个“元”是源本的源，也是源头的源，什么事情，你只要抓到了源，那么智慧自然就会出来。
谢元德董事长：我想就陈教授刚讲的挣钱跟花钱之间的关系谈一下我的观点。比方说周红芳，我们每年都有一次出国考察，大概有三年三次考察期间我都连续讲过500万与50人的关系，也是对周红芳工作的指导。我说，周红芳，你拿五百万去培养50个年轻人。这就是过去挣了钱你怎么花呢，你拿出来500万去帮助50个年轻人，我认为你这样做一定是正确的。周红芳是不是这么做的呢，当然不一定。后来我又跟她说过，我说这个话，你不一定能听得懂，你也不一定有这个本事。这个本事是指你花500万，可能一个人都培养不出来，钱是花了，人没培养起来。我说我有这个本事，我拿500万，我就能帮助50个年轻人，把他们培养起来。如果能帮助50个年轻人起来，我认为周红芳这一辈子什么都不愁了。这就是挣钱怎么花出去，花在什么地方去。
近期我老家有一所学校，1907年建的学校，今年正好是110周年。我给政府建议，把名字改成原来的“竞智学校”。我又建议学校和当地政府办110周年校庆，他们也同意了。我就在我们公司号召，号召我们公司属于那里的人，都为这个110周年花钱去。我在公司想办法引导大家，我认为你把钱朝这里花是非常值得的。教育子女怎么教育？现在都是找家教，找这个老师教，找那个老师教，当然那是教知识。我认为这样子也是教育，你这样做，你的孩子看到你在做这些事情。只要你做这些事情，你的子孙后代以后的日子都会过得很好的。
陈明哲教授：其实我有另外一种感触，我感觉未来世界恐怕会有大变化，这个变化恐怕会超过大家的想象。但是我现在直接跟大家讲，我现在不晓得这个变化什么时间发生，以什么样的形式发生，怎么样发生。因为现在有两股力量其实是在制衡这个变化的发生，这个变化我就直接讲，中国也好，美国也好，现在贫富悬殊超过所有国家，这个其实又是另外一件事情。那么怎么样发生，什么时间发生，我真的不知道。一股力量是社交媒体的力量，第二股力量其实就是我最近一直在做的这件事情，其实各位恐怕会扮演在这个剧动时代不动的一些力量。所以这点就是我为什么对所有的我曾经有机会、有缘互相学习过的这些学友有特别的这种期望，因为未来的世界其实是一个小市民可以做大事情，因为你不晓得什么时间大事情的责任会掉到你身上，所以我某种程度上也希望大家能够帮自己做一些准备。所以我就非常佩服谢元德谢先生，其实从传统中国人的角度来讲，将来百年以后他其实就是一个神，就是有遗爱有遗德在民的人其实就是神。所以历史事实上是为这些当时恐怕是一个平凡人，然后他其实是会创造历史。所以我的意思是说，绝对不要低估自己在这个可能变动的时代里面所扮演一种的角色。
现场嘉宾三：今天的课我听完之后，最想回去之后做的事情总结下来有两个方面：一个方面是早上陈教授说过的组织，我觉得我们组织还是很欠缺，虽然企业方向可能没什么问题，组织上可能还是达不到深度，所以说我们做企业，除了产品做好，企业办好，组织也应该健康，包括今天湖北的企业家谢总，在组织上有很内涵的一方面，这一点是需要我们企业更深地去感悟。
现场嘉宾四（罗志鹏菁英时代基金董事总经理）：明哲老师好，我也分享一下。从早上唐彬同学分享的前沿的互联网的一些变化，唐彬跟我是五道口的同学，认识比较久。我听他讲了很多遍，而且他今天也一直在重复说，“一群人的浪漫”。他觉得干互联网，或者说创业，有同学问到创业的心得，我是觉得他的“一群人的浪漫”这句话一直在耳边重复。我们常常讲到，创业要有激情，有情怀，我中午吃饭的时候跟唐彬交流，我说：“彬哥，情怀也好，激情也好，你的这个浪漫好像更高一点啊。”因为激情也好，情怀也好，可能可以支撑10年，20年，浪漫可是一辈子的事情，或者说，我认为这是最接近文化的一个体验。到了下午，盛隆电气的管理层，包括董事长到后来同学的分享，我印象很深刻的是群体老板，我觉得这个不就是一群人的浪漫吗？所以上午跟下午这一整天我就可以贯穿起来了。
现场嘉宾五（王爱民大成律师事务所律师）：
我想分享一下，今天比较有感触的一件事，还是盛隆电气的董事长他分享的一个概念。实质上，我看到比较直接的是，陈老师给我们讲了很多理念，我们也自己学习和领悟了很多理念，但盛隆电气是执行的比较好的。他甚至没有讲那么多，他刚刚最后讲了一个，如果你挣了500万，如果你拿这500万再去培养50个创业者的话，其实这就是一个从心。当我们去问他方法论的时候，因为我们说哲学解决的就是世界观和方法论的问题，其实是有方法论的，但方法论也存在道的层面的方法论和在术的层面的方法论，所以在道的层面的方法要在术的层面讲清楚是讲不清楚的，所以他其实就是一个从心的问题。当他有这样一个从心，有这样一个大爱在，实质上他也搞不清楚这个方法是怎么成就的，实际上是一个福报。第二个，他还讲了教育其实就是一个言传身教，有这样的行为，有这样的从心，你一定能引导出一个教育成果比较好的结果。
谢元德董事长与陈明哲教授在第八届动态竞争国际论坛上合影
